Победитель конкурса «Освещение проблем и достижений малого бизнеса» среди СМИ Свердловской области

Обложка /Февраль 2014 (содержание номера)

КУРС ВИТАМИНОВ ДЛЯ ЗДОРОВЬЯ БИЗНЕСА

     

Как сделать так, чтобы мои сотрудники работали максимально эффективно? Этим вопросом задается любой руководитель. Ответов на этот вопрос великое множество. И выбор вашей стратегии при решении этой проблемы зависит от вашей же системы менеджмента.

Бизнес-тренер Михаил Молоканов на семинаре «Витамины Адизеса» предложил руководителям и собственникам бизнеса обратить внимание на подходы, концепции, принципы, механизмы менеджмента, предложенные Ицхаком Адизисом.

Ицха́к Кальдеро́н Ади́зес — израильский и македонский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений.

Какой метод вы, как руководители, часто используете при преодолении возникших проблем? Обращаетесь к экспертам-консультантам? А вы уверены, что всегда эти люди дают дельные советы? Вот самый просто пример: экспертам задали вопрос «куда смотрят покупатели в супермаркете?» Подавляющее большинство ответили «на уровне глаз».

Нет, нет и еще раз нет. Покупатели смотрят ниже уровня глаз – у них корзинка, за которой краем глаза надо следить. И это, пожалуй, самая безобидная из ошибок.

Каковы задачи консультанта? Фактически - оздоровление организации за счет мотивированных инициативных сотрудников. Какой подход используют эксперты? Логично, что экспертный: я это сам делал, я работал с подобным, у меня есть 120 способов это сделать. Я ЗНАЮ, КАК ПРАВИЛЬНО!

Чаще всего такой подход не работает. Почему? Да из-за людей! Люди разные. И различия надо понимать, принимать и учитывать. Что толку в авторитарном подходе, если не учитываешь человеческий фактор.

Срабатывает, пожалуй, процессный подход. Суть его такова: я работал в разных организациях. Я знаю, что правильного не бывает. Все зависит от того, какие люди собрались в вашей организации и чего именно вы от них хотите. Я помогу вам выработать нужную стратегию.

Так вот, Адизес – сторонник процессных практик. Многие вещи из них он объяснил простым языком. Что есть менеджмент? По Адизесу - это обеспечение результативности и эффективности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Каковы зоны ответственности менеджмента?

Функциональность – обеспечивает краткосрочную перспективу. Мы даем клиенту то, чего он хочет, он нам за это платит.

Администрирование. Тоже дает краткосрочный эффект. Должен быть отлажен механизм, чтобы мы повторяющиеся процедуры загнали в рутину, чтобы не тратили на них много времени.

Допустим, эти зоны ответственности у нас налажены. Сейчас у нас все хорошо. Но рынок меняется. И будем ли мы нужны завтра - непонятно. Мы должны будем под этот рынок адаптироваться, должны будем предлагать что-то новое. Но что? И вот тут появляется долгосрочная перспектива.

Зона проактивности или генерирования идей. Надо что-то постоянно новое придумывать. Если мы этого не будем делать – не будет результатов в долгосрочной перспективе.

Зона интеграции. Или объединения всех систем и функций в единое целое. Организация должна быть органична, интегрирована. Только так у ней есть перспектива.

В соответствии с этими зонами, Адизес различает четыре функции менеджера.

1. Производитель результатов. Он знает потребности клиента здесь и сейчас и выдает нужные результаты.

2. Администратор - все структурирует, устраняет хаос наводит порядок.

3. Генератор идей. Отлавливает свои ощущения и выдает идеи.

4. Интегратор – всех объединяет. Чувствует разрозненность и устраняет ее.

Не нужно недооценивать роль интеграции. Вот, например, стул - поддерживающий механизм. Отпилили три сантиметра - стул упал. Он больше не функционален.

С бизнесом так быть не должно. Не должно быть так – одного менеджера уволили – все развалилось. Должна быть органическая интеграция в бизнесе. Механизм не будет работать без шестеренки. А организм может переложить функции на другой орган. Именно функциональные стили Адизес называет витаминами. Потому что именно их прием обеспечивает нормальную работу всего организма.

На эти четыре функции нужны разные навыки. И людям нужны разные способности. Проанализируйте, кто какую работу у вас выполняет. И дОлжно ли ему эту работу выполнять?

Функции эти противоречивы. Кто-то ориентирован на будущее, кто-то работает только сейчас. Нет идеального менеджера, который мог бы работать во всех зонах.

Генератор идей может выдавать на-гора гениальные идеи, но без интегратора невозможно собрать их и скомбинировать органично с тем, что уже имеется.

Не нужно путать функциональные стили менеджмента с коммуникативными типами. Стили – это то, что человек делает на работе. А вовсе не то, какой он по характеру. Человек может быть безалаберным и креативным. Но если он хорошо составляет протоколы действий и определяет, кому что делать, он чистой воды администратор.

Так как же эти витамины распределяются на разных стадиях жизненного цикла? Определите для себя – чего вам не хватает в организации? Какая зона плохо работает? Так вам станет понятней, на какой стадии вы находитесь.

Первая стадия - приверженность идее. Это функция генерирования. Есть гениальная идея - вы вовлекаете в нее других людей.

Начали дело? Это стадия «деньги». Здесь витамин – производительность. Вы должны пока «забить» на все идеи и начать продавать. Не важно, что система не отработана толком. Главное - продажи.

Процесс идет. Вы захватываете долю рынка. Тут снова подключается генерирование идей. Продаете и одновременно что-то придумываете. Дальше чаще всего возникает сложная ситуация. Компания растет, но все завязано на собственнике. Нужна система. Снова убираем генерирование идей и налаживаем внутренние процессы - добавляем администрирование.

После того, как выстроили структуру, вы снова добавляете генерацию и интеграцию всего. Ваша цель – прибыль при уже контролируемой доле рынка. Это то, что Адизес называет расцветом – пиком развития.

А дальше начинается стабильность. И это верный путь к старению. Сохранение статус-кво на рынке равно отсутствие новых идей: «мы крутые, у нас и так все отлично».

Но если из организма компании вымывается витамин генерации, то вымываются и все прочие витамины, кроме администрирования. И это хуже всего. Вы зацикливаетесь на внутренних процессах, начинаются охота на ведьм и поиски виноватых.

Если на этом этапе не добавить генерации, то вы скатываетесь в полную бюрократию. А это смерть. Остаются только воспоминания. Старение есть ничто иное как вымывание предпринимательского духа из организма компании.

Каковы признаки старения? В молодой компании - рискуют, в стареющей – уклоняются от рисков. В молодой - ожидание превышает результат, в стареющей - результат превышает ожидания. Из серии «ничего себе. А мы и не надеялись уже!».

В молодой - акцент делается на функции (главное - что-то делать). В старой – на форме (главное - как делаешь). В молодой - важен личный вклад. В стареющей - характеристики личности. Человек-то уважаемый, а что он делает и как – не так важно.

В молодой - люди рискуют, берут на себя ответственность. В стареющей - спрашивают разрешения на каждый чих. В молодой - главное, что говорят клиенты и продажники. В старой – важней мнение руководителей отделов. Решения в стареющей компании – результат политических игр. В молодой компании, принимая решения, руководствуются их целесообразностью.

Баланс может быть достигнут, когда генерирование идей уравновешивается администрированием. Нужно сбалансировать гибкость и контроль. И добиться их интеграции.

В молодой компании нет контроля. Ей свойственна максимальная гибкость. В старой - сплошной контроль и абсолютная неповоротливость. Так что оздоравливать компанию надо либо повышая управляемость, либо добавляя гибкость.

Как это делать? Для начала понять и принять одну вещь: бизнес - это не семья. В семье важны коммуникативные стили. В бизнесе - функциональные. Излишний психологизм мешает работе.

А начинать нужно с организационной диагностики. Почему? А вы уверены, что точно знаете, что происходит в вашей компании? Может быть, такая диагностика вам на многое откроет глаза?

Так что, прежде чем что-то внедрять, соберите вместе людей, которые являются экспертами каждый в своем функционале. Людей, которые будут внедрять новшества, если таковые появятся. И выслушайте этих людей.

Если у вас нет такой команды, такую команду надо создать. Команду взаимозаменяющих, но выполняющих свои функции ТОПов, которые могут договариваться. Но не с помощью веревочного курса (это лишь приятное дополнение), а в работе над реальной задачей.

И тогда вам станет понятно, каких витаминов не хватает вашему бизнес-организму.



Рамблер
  
© ООО "Омега ЦИТ", Каменск-Уральский, 2008